2016年6月這個(gè)時(shí)間點(diǎn)是個(gè)思維錯亂的時(shí)候，關(guān)鍵在于前一波的互聯(lián)網(wǎng)紅利消耗殆盡，后一波的機會(huì )看著(zhù)在那里，但各種嘗試卻只見(jiàn)開(kāi)銷(xiāo)，不見(jiàn)成績(jì)。此前總結的各種方法論，在這樣一個(gè)過(guò)渡時(shí)刻，基本失效，所以不管是求利的還是求理想的都有點(diǎn)抓瞎。

軟件的“以快打慢”

理解一種產(chǎn)品究竟應該怎么運作，首先要理解的是產(chǎn)品的先天特質(zhì)，其次才是產(chǎn)品的人為屬性。比如工具和社交網(wǎng)絡(luò )都是軟件，所以有軟件共通的特性，但由于用戶(hù)的需求場(chǎng)景不同，所以產(chǎn)品的打磨上一個(gè)要刷工具自身的存在感，一個(gè)要避免用戶(hù)的存在感被淹沒(méi)。

基于軟件的共通特征就會(huì )出些方法論，比如最小可行化產(chǎn)品(MVP)、精益等，所有這些特征骨子里依賴(lài)軟件是純比特產(chǎn)品，試錯成本極低，并且可以在線(xiàn)更新，相當于隨時(shí)可以召回。基于這種特征，那就可以把用戶(hù)卷進(jìn)來(lái)，形成一個(gè)實(shí)時(shí)反饋的系統。所以此前的軟件產(chǎn)品確實(shí)可以講是唯快不破。

這種快在2C的產(chǎn)品上的優(yōu)勢還不只體現為迅速獲得用戶(hù)反饋，連帶著(zhù)還體現在公關(guān)、營(yíng)銷(xiāo)等各種環(huán)節。比如說(shuō)：兩個(gè)類(lèi)似的產(chǎn)品，一個(gè)先發(fā)，搶占了用戶(hù)心智，那對后發(fā)的同類(lèi)產(chǎn)品而言在廣告上可能是災難性的，因為你花同樣的廣告費可能只能獲得一半的點(diǎn)擊量(趕集楊浩涌在一次演講中專(zhuān)門(mén)提到這問(wèn)題)。同理這種快的思想也可以延伸到融資上，某某領(lǐng)域第一的名頭通常對融資會(huì )很有幫助。

與快所對應的是產(chǎn)品差異化的艱難，一個(gè)非常尷尬的事情是你可以把產(chǎn)品打磨的很好，這對于吸住用戶(hù)也確實(shí)有幫助，但拷貝一個(gè)軟件產(chǎn)品遠比想的容易。誰(shuí)沒(méi)能力做出一個(gè)淘寶那樣的產(chǎn)品！之所以產(chǎn)品差異化艱難關(guān)鍵就在于——此前的很多產(chǎn)品骨子里并非技術(shù)驅動(dòng)，而模式與純粹的產(chǎn)品設計是極度容易被抄襲的。這樣一來(lái)能產(chǎn)生差異的點(diǎn)核心是用戶(hù)量，而如上所說(shuō)，快對于打出這種差異至關(guān)重要。

硬件的“以慢打快”

硬件不是不可以像軟件那樣做快，關(guān)鍵是硬件的快、成本價(jià)銷(xiāo)售、后端變現等是綁定在一起的一套邏輯，但拿一點(diǎn)出來(lái)做就容易東施效顰。這背后最需要的是交叉補貼，也就是說(shuō)如果硬件真的可以在后端變現，并有軟件規模效應那硬件就可以不賺錢(qián)，否則戲法就玩不下去。

在今天很多人開(kāi)始反省小米的模式，但早在2014年9月，小米如日中天的時(shí)候，我曾經(jīng)這樣分析過(guò)小米的潛在問(wèn)題：

這樣一來(lái)問(wèn)題就出現了，小米產(chǎn)品可以持續讓人尖叫與發(fā)燒么？如果不行那就會(huì )呈現股市中常見(jiàn)的那種迅速繁榮-毀滅的模式。

這受兩個(gè)關(guān)鍵因素制約，一個(gè)是技術(shù)供給；一個(gè)是組織的創(chuàng )造能力。

從技術(shù)供給的角度上來(lái)看，這事是悲觀(guān)的。

回憶一下Windows的發(fā)展，就可以很好的理解這件事情。

Windows 95相對于Dos 6.22及Windows 3.1是一種石破天驚的變化，所以大家都記得這產(chǎn)品，Windows 95到Windows XP又是一個(gè)巨大的變化所以人們也記得它，但其余Windows的變化并沒(méi)有讓人有那么深刻的印象，更像是小幅的改善。這點(diǎn)上需要從用戶(hù)的角度看，而不要從微軟的角度看。因為如果理性分析，從性能、安全等方面確實(shí)可以找到Windows的變化，但從用戶(hù)的角度看這種變化與前面所說(shuō)的變化量級是不同的。比如到Windows 8的時(shí)候開(kāi)始菜單已經(jīng)是最大量級的變化了。

小米也一樣，小米剛一亮相依賴(lài)于模式的創(chuàng )新，性?xún)r(jià)比上實(shí)在是讓人震撼，但越持續這種震撼性變化會(huì )越少，到后來(lái)很可能會(huì )和Windows一樣，各種變化體現為MIUI易用性上的逐步改善。雖然實(shí)際上平平淡淡才是真，但從讓人喜歡、提高參與感的角度來(lái)看平實(shí)的變化是極為不利的，對小米模式尤其是其中的社群部分，平淡則很可能會(huì )像是慢性毒藥。?

這不是某個(gè)公司的問(wèn)題，其根本起因是意識總容易跑的比現實(shí)快，主打文化情懷，又不是純粹的基于比特的產(chǎn)品(比如游戲)，那期望與現實(shí)就容易拉開(kāi)差距。一個(gè)人的欲望可以迅速膨脹為擁有整個(gè)世界，但現實(shí)中的能力是不可能匹配這種膨脹速度的。

解決這問(wèn)題的一個(gè)簡(jiǎn)單方法是擴充產(chǎn)品線(xiàn)，在手機上技術(shù)供給不夠，那就把道具換成其他的東西，比如電視、路由器、手環(huán)等等來(lái)重復自己在手機上的成功。這可以在一定程度上緩解問(wèn)題，但實(shí)際上卻可能使矛盾加深。原因很簡(jiǎn)單，如果說(shuō)為了達成尖叫這樣的目的需要的是搞定發(fā)動(dòng)機，但為了解決短期問(wèn)題卻總在車(chē)殼上做文章，那實(shí)際上就不利于問(wèn)題的解決。

更可怕的是這背后隱含了一種深刻的價(jià)值取向沖突——我們要知道死磕產(chǎn)品或技術(shù)與口碑營(yíng)銷(xiāo)骨子里需要的精神是極為不一樣的。迅速擴充產(chǎn)品線(xiàn)從營(yíng)銷(xiāo)的角度看正是期望的結果，因為可以復制同一模式擴大規模，但不利于在產(chǎn)品上做出根本性變化，形象點(diǎn)說(shuō)就是如果大家承認蘋(píng)果與自己有4~5年的差異，那這做法其實(shí)不利于縮減這種差距。

這兩種價(jià)值取向的平衡實(shí)際上非常艱難，喬布斯應該是二選一的，所以他說(shuō)鮑爾默這類(lèi)銷(xiāo)售員其實(shí)會(huì )毀了一個(gè)公司。但在小米模式下等于要求產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)兩者都要做好，因為他們是一個(gè)有機整體，這無(wú)疑是一個(gè)喬布斯都沒(méi)有解決過(guò)的挑戰。

從這里很容易延伸出硬件產(chǎn)品打法上的基本原則：

• 如果技術(shù)過(guò)剩，那小米的思路是可以迅速獲得成功的方法，這基本延續的是做軟件的思路，骨子里也還是以快打慢。
• 但這思路在技術(shù)稀缺的時(shí)候，就會(huì )立刻讓公司沖到大坑里，因為對于技術(shù)還沒(méi)有完全成熟的新品類(lèi)產(chǎn)品，快并非關(guān)鍵因素，更關(guān)鍵的是產(chǎn)品是否能打造到85分以上。這是組裝與真正打造新產(chǎn)品的區別。想象下，我推出了一款新的硬件產(chǎn)品，但只有59分，用過(guò)的人都是差評，那它怎么可能有未來(lái)。

A.I.時(shí)代的新邏輯

國內企業(yè)一般性的思維定式是看市場(chǎng)同類(lèi)產(chǎn)品銷(xiāo)量到底怎么樣，但這種思維定式其實(shí)是與下波浪潮背道而馳。

我們假設在技術(shù)基本成熟的基礎上打造一款新產(chǎn)品的周期是1.5~2年，再假設一款產(chǎn)品的高速增長(cháng)期是三年，把這兩個(gè)周期一重疊，我們就可以發(fā)現上面的思路正好錯過(guò)成功的新品類(lèi)產(chǎn)品。開(kāi)始打造產(chǎn)品的時(shí)候產(chǎn)品的生命周期已經(jīng)啟動(dòng)，打造完產(chǎn)品后別人已經(jīng)在市場(chǎng)上占據合適的市場(chǎng)份額。

這就是一個(gè)兩難的話(huà)題，是要領(lǐng)頭面對不確定的風(fēng)險還是跟隨面對市場(chǎng)的苦戰？

在過(guò)去后一種策略是成立的，日本的企業(yè)等通常會(huì )采取這種貼身肉搏的戰術(shù)，但這么做需要很大的耐心來(lái)在銷(xiāo)售渠道、生產(chǎn)設計、供應鏈上打磨出優(yōu)勢，所以對于生命周期長(cháng)，制造上要求高的產(chǎn)品是成立的，比如汽車(chē)、復印機這類(lèi)產(chǎn)品。但它在A(yíng).I.這波浪潮下估計不能很好運作，根本原因是A.I.顯然為這行業(yè)帶來(lái)了新的特征。

這里的關(guān)鍵是軟硬件高度融合趨勢。如果仔細觀(guān)察我們會(huì )發(fā)現，國外的主流科技公司其實(shí)在一窩蜂的往硬件上砸錢(qián)，比如微軟和諾基亞、Facebook和Oculus、亞馬遜的Lab126、Google和Nest等。這種軟硬一體的趨勢最終會(huì )導致一旦成功，其優(yōu)勢就不可復制，不給模仿者留下機會(huì )。當Windows成功后，你的系統即使被Windows好個(gè)2倍，其實(shí)也無(wú)法撼動(dòng)Windows在PC上的優(yōu)勢。這是軟硬一體化后，軟件將帶給一體化產(chǎn)品的新特性。

但這也帶來(lái)很不好的一個(gè)后果，它會(huì )極度拉高進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的門(mén)檻。融合智能后的軟硬一體化趨勢下，最理想的狀況是自己全線(xiàn)搞定核心依賴(lài)的技術(shù)，比如像出門(mén)問(wèn)問(wèn)做手表那就既要在后面搞定語(yǔ)音、語(yǔ)義，也要在前端搞定硬件。但這么一來(lái)就會(huì )面對很尷尬的情形，首先它的高門(mén)檻會(huì )過(guò)濾掉一些人，其次是即使幸運介入了，其試錯成本也會(huì )極度高昂，即使算3000萬(wàn)人民幣一次，那大多創(chuàng )業(yè)公司也就只有2次試錯的機會(huì )。

這就又回到上述的話(huà)題，在A(yíng).I.的年代里需要的是高度前瞻性的預判以及以慢打快式的硬件打磨方法。

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